Η λιτή μεθοδολογία είναι πλέον ιδιαίτερα διαδεδομένη και υιοθετείται από όλο και περισσότερες επιχειρήσεις. Πόσες όμως την εφαρμόζουν σωστά στην πραγματικότητα; ο Dr. Daryl Powell έχει κατορθώσει να βάλει το όνομά του δίπλα στην ελίτ των Lean Experts. Ο επικεφαλής επιστήμονας στο SINTEF Manufacturing μέσα από τη συνέντευξή του μοιράζεται τα μυστικά της Lean μεθοδολογίας, ενώ αποσαφηνίζει ότι ο πραγματικός της προορισμός μπορεί να πραγματοποιηθεί μόνο μέσω της ενίσχυσης των οργανωτικών ικανοτήτων των ανθρώπων μέσα στις επιχειρήσεις.

Για τους περισσότερους στη βιομηχανία το lean ως έννοια είναι λίγο πολύ γνωστή. Για τους υπόλοιπους, η λιτή παραγωγή ή lean manufacturing είναι μια μεθοδολογία που επικεντρώνεται στην ελαχιστοποίηση της σπατάλης στα συστήματα παραγωγής, ενώ ταυτόχρονα μεγιστοποιεί την παραγωγικότητα. Πρόκειται μια πρακτική που μπορούν να ενεργοποιήσουν οργανισμοί σε πολυάριθμους τομείς, από τη γραμμή παραγωγής έως το τμήμα sales, marketing κτλ. Η προσέγγιση βασίζεται στο Σύστημα Παραγωγής της Toyota και εξακολουθεί να χρησιμοποιείται από την εν λόγω εταιρεία, καθώς και από χιλιάδες άλλες ανά τον κόσμο.

Μετά την ομιλία του στο Lean Manufacturing Conference της Boussias Events, o Daryl Powell έκλεψε τις εντυπώσεις και όσοι δεν τον ξέραμε, θέλαμε να μάθουμε περισσότερα για το Lean Sensei που παρουσίασε. Η συνέντευξη προγραμματίστηκε λίγο καιρό αργότερα. Μάλιστα, εκείνες τις ημέρες οι καιρικές συνθήκες έστηναν ένα εξαιρετικό contrast καθώς – στη Νορβηγία είχε -40οC, ενώ στην Ελλάδα είχε 15οC, κάτι που τόνιζε ίσως λίγο περισσότερο την κλιματική αλλαγή και την ανάγκη εξεύρεσης βιώσιμων λύσεων στο παραγωγικό μοντέλο. Ο Daryl είναι επικεφαλής επιστήμονας στο SINTEF Manufacturing, το κορυφαίο κέντρο εξειδίκευσης στη Νορβηγία στον τομέα της μεταποίησης και έχει καθοδηγήσει πολυάριθμους οργανισμούς σε lean μετασχηματισμούς στο Ηνωμένο Βασίλειο, τη Σκανδιναβία, την Ευρώπη, τις ΗΠΑ, τον Καναδά και την Κίνα. Ωστόσο δεν σταματάει εδώ. Ο Daryl έχει τιμηθεί με πολλά βραβεία, ενώ θεωρεί ως το πιο σημαντικό το “Shingo Research Award” για το βιβλίο “Routledge Companion to Lean Management”, που θεωρείται κάτι σαν το «βραβείο νόμπελ» του κλάδου, όπως μου τονίζει γελώντας.

Στο τελευταίο βιβλίο που συνυπογράφει με τίτλο «The Lean Sensei», η μεθοδολογία lean παρουσιάζεται ως ένα σύστημα απόκτησης ανταγωνιστικότητας μέσω της συνεχούς ανάπτυξης των ανθρώπων και ως εκ τούτου, ο «sensei» παίζει ζωτικό ρόλο στο να βοηθάει τους άλλους να εμβαθύνουν τη σκέψη τους κάθε μέρα. Για να είναι κάποιος αποτελεσματικός στο μετασχηματισμό των διαδικασιών και των ανθρώπων που λειτουργούν μέσα σε αυτές, οποιοσδήποτε sensei «πρέπει πρώτα να μάθει να μεταμορφώνει τον εαυτό του», γράφουν στο βιβλίο τους. Αυτό είναι το βασικό ερώτημα στο επίκεντρο αυτού του σημαντικού νέου βιβλίου που μοιράζεται το μυστικό της λιτής σκέψης, την οποία ο Daniel T. Jones, συγγραφέας των “The Machine That Changed The World, Lean Thinking”, “Lean Solutions” και “The Lean Strategy, αποκαλεί «το εναλλακτικό επιχειρηματικό μοντέλο για την εποχή μας». Ο Jones εξηγεί ότι: «πίσω από όλα τα εργαλεία για τη λειτουργική αριστεία και το διαφορετικό σύστημα διαχείρισης που απαιτείται για την υποστήριξη της χρήσης τους, κρύβεται μια πολύ βαθύτερη πρόκληση: η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού όλων για τη δημιουργία μιας κουλτούρας επιτάχυνσης της συνεχούς βελτίωσης, ώστε να ανταποκριθεί στις σημερινές μεταβαλλόμενες συνθήκες. Η μάθηση βρίσκεται στην καρδιά του lean».

Με περισσότερα από 20 χρόνια (σχεδόν μισή ζωή όπως μου λέει) στον τομέα της λιτής παραγωγής, o καθηγητής Dr. Daryl Powell θεωρείται ένας από τους καινοτόμους lean experts στον κλάδο. Μοιράζεται παρακάτω την τεχνογνωσία του γύρω από τη λιτή παραγωγή, ενώ μέσα από απτά παραδείγματα αναδεικνύει τη σπουδαιότητα της υιοθέτησης της συγκεκριμένης μεθοδολογίας.

Στο πλαίσιο του Industry 4.0, ποιες προκλήσεις και ευκαιρίες προκύπτουν για την εναρμόνιση της λιτής σκέψης με την εφαρμογή προηγμένων ψηφιακών τεχνολογιών και πώς μπορούν οι οργανισμοί να είναι αποτελεσματικοί στο νέο τοπίο;

Αρχικά, η ερώτηση δεν αφορά στην εναρμόνιση της λιτής σκέψης με την εφαρμογή προηγμένων ψηφιακών τεχνολογιών, αλλά κυρίως στην ενίσχυση της αξίας της. Αυτό που έχουμε δει εδώ και περισσότερες από τρεις δεκαετίες έρευνας στον τομέα είναι ότι η λιτή σκέψη αποτελεί ένα εναλλακτικό μοντέλο, που αφορά στο κομμάτι των εντολών και του ελέγχου, κοινώς στο management.
Σε αυτό το πλαίσιο, η ψηφιοποίηση παρουσιάζει στους μάνατζερ μια πληθώρα τεχνολογιών που μπορούν να αναπτυχθούν με στόχο τον πιο αυστηρό έλεγχο των ανθρώπων και των διαδικασιών. Ωστόσο, από την οπτική γωνία του lean η τεχνολογία βοηθά τους διευθυντές, τους μηχανικούς και τους υπαλλήλους να αποκαλύψουν προβλήματα και να τα λύσουν συνεργατικά, ενισχύοντας επιπλέον τα επίπεδα επικοινωνίας, συνεργασίας και δημιουργικότητας.

Δυστυχώς σήμερα, παρατηρείται ότι πολλοί οργανισμοί επιδιώκουν απλώς τη βελτιστοποίηση του υπάρχοντος συστήματος, το οποίο οδηγεί γρήγορα στην υιοθέτηση βέλτιστων πρακτικών και τεχνολογιών για αυστηρότερο έλεγχο ανθρώπων και διαδικασιών. Αυτό βέβαια μπορεί να οδηγήσει σε κάποιο επίπεδο βελτίωσης, αλλά ΔΕΝ είναι λιτή σκέψη. Μάλιστα, πρόσφατα διεξάγαμε μια διεθνή μελέτη σχετικά με την ψηφιοποίηση σε τέσσερις μεταποιητικές εταιρείες που εφαρμόζουν το lean στη Βραζιλία, τη Δανία, τη Γερμανία και τη Νορβηγία. Είδαμε ότι ενώ οι πιο παραδοσιακές λιτές πρακτικές είχαν βοηθήσει τις επιχειρήσεις να δημιουργήσουν μια σταθερή κατάσταση παραγωγής σε σταθερά περιβάλλοντα, η ψηφιοποίηση χρησίμευσε για να ενισχύσει τις εργασίες εύρεσης και επίλυσης προβλημάτων σε αυτές τις εταιρείες, οδηγώντας στην ανάπτυξη ειδικών γνωσιακών δυνατοτήτων. Νομίζω ότι αυτός είναι ένας κρίσιμος παράγοντας επιτυχίας, καθώς για τη βιώσιμη βελτίωση, η ψηφιοποίηση πρέπει να προσεγγιστεί ως ένα ταξίδι μάθησης.

Η πραγματική υπόσχεση της λιτής μεθοδολογίας (και μάλιστα του ψηφιακού lean) μπορεί να πραγματοποιηθεί μόνο μέσω της ενίσχυσης των οργανωτικών ικανοτήτων. Βασικός στόχος είναι η εύρεση και επίλυση προβλημάτων μέσω της ανακάλυψης και της εμπλοκής σε συγκεκριμένες προκλήσεις μάθησης. Πρόκειται πραγματικά για την ανάπτυξη μιας βαθιάς τεχνικής κατανόησης των προϊόντων και των παραγωγικών διαδικασιών της εταιρείας. Πάρτε το παράδειγμα μιας μικρομεσαίας επιχείρησης (ΜμΕ) με την οποία συνεργαζόμουν από το 2015 στο Ηνωμένο Βασίλειο.

Ο διευθυντής παραγωγής είχε ήδη επιτύχει τη μείωση του αποθέματος εργασίας, την επιτάχυνση της απόδοσης και τη μείωση του κόστους κακής ποιότητας απλώς εφαρμόζοντας λιτές πρακτικές (όπως το 5S, το Kanban και το Kaizen) μαζί με την ομάδα του στις εγκαταστάσεις παραγωγής.

Το 2017, προχωρήσαμε στη συμμετοχή ολόκληρου του οργανισμού στο lean production και συνδέσαμε όλους τους υπαλλήλους ενδοεταιρικά, χρησιμοποιώντας έναν ψηφιακό πίνακα Kanban στο Microsoft Teams. Αυτό παρείχε στο γενικό διευθυντή μια πλατφόρμα που θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για να συγκεντρώσει και να μοιραστεί τις ιδέες και τις προκλήσεις όλων – από τη μηχανική έως την παραγωγή και από τις πωλήσεις και την υποστήριξη πελατών έως τη λογιστική. Κατά τη διάρκεια των επόμενων τριών ετών, η εταιρεία σημείωσε βελτίωση της παραγωγικότητας των ανθρώπων κατά 400% – διπλάσια ποσότητα με τους μισούς πόρους. Η ενσωμάτωση των λιτών αρχών με τη λύση που βασίζεται στο cloud έδωσε ώθηση όχι μόνο στην εξάλειψη των αποβλήτων, αλλά και στην επιτάχυνση του σχεδιασμού, της ανάπτυξης και της εισαγωγής δύο νέων σειρών προϊόντων.

Δεδομένης της έμφασης από όλους στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού και στη δημιουργία μιας κουλτούρας επιτάχυνσης της συνεχούς βελτίωσης της λιτής σκέψης, πώς μπορεί ο «Lean Sensei» να εξοπλίσει τους σημερινούς αλλά και τους μελλοντικούς ηγέτες με τα απαραίτητα εργαλεία για την προώθηση ενός μετασχηματιστικού μαθησιακού περιβάλλοντος σήμερα;

Όπως λέω πάντα, το Gemba1 είναι ο μεγαλύτερος δάσκαλος. Πάρτε για παράδειγμα τη δανέζικη εταιρεία που μελετάμε εδώ και αρκετά χρόνια. Αρχικά, η ομάδα διαχείρισης ξεκίνησε να εφαρμόζει ένα σύστημα βιομηχανικού διαδικτύου των πραγμάτων (IIOT) για τη βελτίωση της απόδοσης στη συνολική αποτελεσματικότητα του εξοπλισμού (Overall Equipment Effectiveness – OEE). Η υπόθεση ήταν ότι παρέχοντας στους υπαλλήλους στις εγκαταστάσεις παραγωγής δεδομένα διαδικασίας σε πραγματικό χρόνο, θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε βελτίωση και να αυξήσουν την παραγωγικότητα. Ωστόσο, μετά από μια δοκιμή έξι μηνών, δεν είχε συμβεί τίποτα. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ακόμη και τα iPad που είχαν παρασχεθεί για το προσωπικό των καταστημάτων παρέμεναν κλειστά στα κουτιά τους. Αυτό, λοιπόν, παρουσίασε στην ομάδα διαχείρισης ένα ενδιαφέρον, gemba-πρόβλημα προς επίλυση.

Διερευνώντας τους λόγους της αποτυχίας, οι διευθυντές ήταν σε θέση να εντοπίσουν αρκετούς βασικούς παράγοντες – όλοι σχετίζονται με τις ανθρώπινες πτυχές. Για παράδειγμα, οι χειριστές πίστευαν ότι δεν ήταν δική τους ευθύνη να λύσουν προβλήματα και να εφαρμόσουν προτάσεις βελτίωσης. Αυτή ήταν ευθύνη των αρχηγών ομάδων, των διευθυντών γραμμής παραγωγής/εργοστασίου και του προσωπικού συντήρησης, ή έτσι νόμιζαν. Επιπλέον, οι διευθυντές συνειδητοποίησαν ότι, παρά τις καλές τους προθέσεις, ούτε διευκόλυναν τη μάθηση, δεν προώθησαν την ενδυνάμωση, ούτε ανέπτυξαν το προσωπικό για να λύνουν προβλήματα, αλλά αντίθετα συμβιβάστηκαν με το status quo της πυρόσβεσης αντί να συμμετάσχουν σε μια πιο επιστημονική προσέγγιση στην επίλυση προβλημάτων.

Σε μια δεύτερη προσπάθεια να επιτευχθεί βελτίωση με το σύστημα IIOT, οι διευθυντές υιοθέτησαν το ρόλο των διαμεσολαβητών μάθησης με στόχο την κλιμακωτή μάθηση σε ολόκληρη την επιχείρηση, απλά θέτοντας ερωτήσεις αντί να παρέχουν απαντήσεις. Στη συνέχεια, οι χειριστές του εργοστασίου εξουσιοδοτήθηκαν να βρουν, να αντιμετωπίσουν, να πλαισιώσουν και να διαμορφώσουν λύσεις στα τεχνικά προβλήματα που προέκυψαν από τα δεδομένα IIOT σε πραγματικό χρόνο και ήταν επίσης σε θέση να μάθουν πού και πώς να εγκαταστήσουν πρόσθετες συσκευές και αισθητήρες IIOT για να επεκτείνουν τις ευκαιρίες βελτίωσης σε άλλους τομείς της γραμμής παραγωγής.

Υποστηρίζοντας την ιδέα ότι το TPS είναι ένα σύστημα μάθησης, πώς το «The Thinking People System» προτείνει να ξεπεραστεί η παραδοσιακή νοοτροπία της απόκρυψης των προβλημάτων και αντ’ αυτού να ενθαρρυνθούν οι οργανισμοί να αγκαλιάσουν τα προβλήματα ως πολύτιμες ευκαιρίες για μάθηση και βελτίωση; Επιπλέον, πώς προτείνει το βιβλίο σας την καλλιέργεια μιας κουλτούρας όπου τα άτομα παρακινούνται να εντοπίζουν και να αντιμετωπίζουν προληπτικά τα προβλήματα για τη συνεχή οργανωτική ανάπτυξη;

Όπως επισημαίνουμε στο βιβλίο “Lean Sensei”, το lean είναι ένα εκπαιδευτικό σύστημα, όχι ένα σύστημα παραγωγής. Αυτό καθιστά το TPS ένα από τα πολλά συστήματα εκμάθησης. Είναι μάλλον ατυχές που αντιπροσωπεύει το σύστημα παραγωγής της Toyota, καθώς αυτό μπορεί γρήγορα να κάνει τους ανθρώπους να πιστέψουν ότι η λιτή παραγωγή είναι απλώς μια περίπτωση αντιγραφής των πρακτικών της Toyota. Αυτό που πρέπει να θυμόμαστε είναι ότι αυτές οι πρακτικές αναπτύχθηκαν ως αντίμετρα σε συγκεκριμένα προβλήματα που αντιμετώπισε η Toyota εδώ και αρκετές δεκαετίες.

Πίσω από τις πρακτικές, ωστόσο, κρύβονται ένα ζευγάρι βασικών πλαισίων εκμάθησης – just-in-time (JIT) και Jidoka. Αυτά αποτελούν τη βάση του συστήματος των σκεπτόμενων ανθρώπων, ενός συστήματος που αναδεικνύει τα προβλήματα αμέσως μόλις εμφανίζονται, παρέχοντας ευκαιρίες μάθησης και ανάπτυξης για όσους ασχολούνται με το έργο. Ως εκ τούτου, δεν είναι πλέον δυνατή η απόκρυψη προβλημάτων. Αντίθετα, υπάρχει επίσης μια εύρυθμη αλυσίδα υποστήριξης (βασισμένη στην εγκαθίδρυση αμοιβαίας εμπιστοσύνης και ψυχολογικής ασφάλειας) για να βοηθήσει τους εργαζόμενους να κατανοήσουν βαθύτερα τα προβλήματα και να προωθήσουν την εξάλειψη των βαθύτερων αιτιών, αντί απλώς να μπαλώνουν το πρόβλημα με ένα τσιρότο και να το αφήνουν να επαναλαμβάνεται, ξανά και ξανά.

Αυτό είναι ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα στο βιβλίο, όπου ένας λεγόμενος “lean sensei” θα συνοδεύσει διευθυντές και στελέχη στo gemba για να αποκαλύψει κοινές παρανοήσεις και λάθη στη σκέψη της διοίκησης. Για παράδειγμα, έχουμε δει πολλές περιπτώσεις όπου τα βήματα της διαδικασίας έχουν τοποθετηθεί φυσικά το ένα μετά το άλλο για να δημιουργηθεί η εντύπωση παραγωγής ροής. Ωστόσο, πίσω από τη βιτρίνα της ροής ανακαλύπτουμε γρήγορα τις τυπικές σπατάλες των ελαττωμάτων, της υπερπαραγωγής και της αναμονής. Το Lean δεν έχει να κάνει με την υλοποίηση της ροής. Έχει να κάνει με τη χρήση της ροής για να φέρουμε τα προβλήματα αμέσως στην επιφάνεια.

Συχνά ρωτάω τους μάνατζερ «πού είναι το Kanban2 σας;». Και συνήθως η απάντηση είναι κάτι σαν «Ωχ. Δεν χρησιμοποιούμε το Kanban. Δεν λειτουργεί εδώ». Αυτό είναι λάθος. Δεν ξέρουμε ότι δεν λειτουργεί εδώ γιατί δεν το έχουμε δοκιμάσει. Το Kanban μας λέει τι πρέπει να βρίσκεται πού και πότε. Αν δεν είναι εκεί, έχουμε ένα πρόβλημα να λύσουμε. Ναι, η ίδια η υιοθέτηση του Kanban μάς παρουσιάζει εξ αρχής ένα πρόβλημα, επειδή πρέπει να απορρίψουμε το τόσο άνετο status quo. Αλλά μόλις εγκατασταθεί, το Kanban είναι καθοριστικό για την επιτυχία του λιτού συστήματος μάθησης.

Ο άλλος πυλώνας του συστήματος «thinking people» είναι το Jidoka, ή αυτοματοποίηση με ανθρώπινο άγγιγμα. Πρόκειται τόσο για μια συσκευή όσο και για ένα σύστημα που αναπτύχθηκε από τον Sakichi Toyoda, ο οποίος ήταν Ιάπωνας εφευρέτης και βιομήχανος και ιδρυτής της Toyota Industries Ltd. Ανέπτυξε το σύστημα Jidoka ως μέσο για την πρόληψη ελαττωμάτων και τον έλεγχο μη φυσιολογικών συνθηκών, καθώς και για την πραγματοποίηση της πλήρους αξιοποίησης των δυνατοτήτων των εργαζομένων. Η αρχική του συσκευή Jidoka αναπτύχθηκε πριν από 100 και πλέον χρόνια στον αυτόματο αργαλειό Toyoda τύπου G. Πρόκειται για τη μετάβαση από έναν χειριστή που παρακολουθούσε προσεκτικά την εμφάνιση ελαττώματος σε μια μηχανή, σε έναν άνθρωπο που χειριζόταν ταυτόχρονα δώδεκα ή περισσότερες μηχανές, δεδομένου ότι τα ελαττώματα μπορούσαν πλέον να προβλεφθούν και να προληφθούν.

Αυτή η ιδέα θέτει τις προϋποθέσεις για τη σύγχρονη βιομηχανική παραγωγή μηδενικών ελαττωμάτων (ZDM) και τις δυνατότητες που παρουσιάζουν οι προηγμένες ψηφιακές τεχνολογίες, όπως τα ψηφιακά δίδυμα και η τεχνητή νοημοσύνη (AI).

Μια άλλη τεχνολογία που δείχνει σημάδια υπόσχεσης για την ανάπτυξη του ZDM είναι η επαυξημένη πραγματικότητα, στην οποία χρησιμοποιείται ένα έξυπνο σετ μικροφώνου-ακουστικού για τη βελτίωση των ζωντανών εικόνων του πραγματικού κόσμου με πληροφορίες που δημιουργούνται από υπολογιστή.
Ένας Πορτογάλος φίλος μου, ο Manuel Oliveira έχει αναπτύξει ένα τέτοιο σύστημα που ονομάζεται KIT-AR, στο οποίο μπορούν να χρησιμοποιηθούν επαυξημένες πληροφορίες με ένα Microsoft HoloLens 2 για την εκπαίδευση νέων χειριστών παραγωγής και τη βοήθεια τους με επαυξημένες οδηγίες εργασίας.

Κλείνοντας, ποιος είναι ο αντίκτυπος της λιτής σκέψης; Πιστεύεις ότι θα εισχωρήσει ακόμα περισσότερο στις επιχειρήσεις;

Σχετικά με τον αντίκτυπο θα ήθελα να κλείσω με την ιστορία του αστερία. Μια μέρα ένας άντρας περπατούσε στην παραλία όταν παρατήρησε ένα αγόρι να μαζεύει και να πετάει πράγματα στον ωκεανό. Πλησιάζοντας το αγόρι ρώτησε: «Νεαρέ, τι κάνεις;». «Πετάω αστερίες πίσω στον ωκεανό. Το κύμα έχει σηκωθεί και η παλίρροια φεύγει. Αν δεν τους πετάξω πίσω, θα πεθάνουν», απάντησε το αγόρι. Ο άντρας γέλασε μόνος του και είπε: «Αντιλαμβάνεσαι ότι υπάρχουν μίλια ολόκληρα στην παραλία και εκατοντάδες αστερίες; Δεν μπορείς να κάνεις καμία διαφορά». Αφού άκουσε ευγενικά, το αγόρι έσκυψε να πάρει έναν άλλο αστερία και τον πέταξε στο κύμα. Στη συνέχεια, χαμογέλασε στον άνδρα και είπε: «Έκανα τη διαφορά σε αυτόν». Έτσι και η λιτή μεθοδολογία μπορεί να έχει θετικό αντίκτυπο σταδιακά και μεμονωμένα στην αρχή μέχρι την μαζική υιοθέτηση.

Για να συνοψίσουμε, νομίζω ότι είναι συχνό λάθος να σκεφτόμαστε το lean απλώς ως ένα σύνολο βέλτιστων πρακτικών. Πρόκειται για ένα σύστημα για τη συνεχή ανάπτυξη των ανθρώπων. Η μεγάλη αλλαγή που σημαίνει για τους ηγέτες δεν είναι να δημιουργήσουν εκτεταμένα σχέδια δράσης σε μια προσπάθεια να κρατήσουν τα πάντα υπό έλεγχο, αλλά μάλλον να πάνε στο gemba* και να συζητήσουν με όλους για το πώς αντιλαμβάνονται το πρόβλημα και ποιο θα πρέπει να είναι το επόμενο βήμα τους.
Οι άνθρωποι πρέπει να καθοδηγούνται να ανακαλύπτουν λύσεις μόνοι τους και ως αποτέλεσμα να αναπτύσσονται. Όπως λέει το παλιό μάντρα της Toyota, «Για να φτιάξουμε καλά προϊόντα, πρώτα πρέπει να κάνουμε καλούς ανθρώπους».