-->

Ο καταλύτης του unboxing experience

Ο λόγος περί του packaging, ενός ισχυρού κι αποτελεσματικού μέσου δήλωσης της ταυτότητας μιας επιχείρησης.
Γράφει η Κωνσταντίνα Κανταρα, Consultant, Planning

Το packaging αποτελεί πάνω από το 50% του warehousing κόστους (παραλαβή-τακτοποίηση, αποθήκευση, picking-checking, packaging) μίας επιχείρησης, που δραστηριοποιείται στο e-commerce. Σε τι βαθμό, όμως, οι σύγχρονες επιχειρήσεις ασχολούνται με το packaging των παραγγελιών τους; Γνωρίζουν την αξία του και το κόστος που το συνοδεύει;
Αρχικά, αξίζει να σημειωθεί ότι το packaging διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στο customer experience του πελάτη, καθώς είναι το βασικό στοιχείο του unboxing experience και αποτελεί μέρος της στρατηγικής μιας επιχείρησης ως προς το περιβάλλον, όσον αφορά στο sustainability των υλικών που χρησιμοποιεί. Πώς, όμως, όλα τα παραπάνω μπορούν να ικανοποιηθούν και ταυτόχρονα να μειωθεί το κόστος και να αυξηθεί η παραγωγικότητα του packaging;

Οι 3 συνιστώσες του κόστους
Πρώτο βήμα προς αυτή την κατεύθυνση αποτελεί η κατανόηση των συνιστωσών του packaging κόστους, το οποίο εμπεριέχει το κόστος της συσκευασίας, το κόστος του πληρωτικού υλικού και το κόστος των εργατικών.

To κόστος συσκευασίας αφορά αυτό καθ΄ αυτό το κόστος του κιβωτίου ή της σακούλας, που θα επιλεχθεί για την αποστολή των παραγγελιών. Η επιλογή αυτή επηρεάζεται από το προϊόν που θα συσκευαστεί, το μίγμα των παραγγελιών και την επιθυμητή αντοχή της συσκευασίας που χρησιμοποιείται. Ακόμα, μεγάλη σημασία στην επιλογή έχει η χρέωση των courier, καθώς και οι επιστροφές. Στο 3ο e-commerce συνέδριο που είχαμε διοργανώσει, έπειτα από δημοσκόπηση μεταξύ των συμμετεχόντων είχε βρεθεί πως το 71% των εμπορικών εταιρειών χρησιμοποιούν χαρτοκιβώτιο, ενώ μόλις το 29% σακούλα για την ικανοποίηση των αναγκών τους.

Ο δεύτερος όρος του packaging κόστους, το κόστος του πληρωτικού υλικού, προκύπτει από την ανάγκη να φτάνουν τα προϊόντα στον πελάτη στην αρχική τους κατάσταση, χωρίς να επηρεάζονται από τη μεταφορά. Τα πληρωτικά υλικά που ενδεικτικά χρησιμοποιούνται είναι το χαρτί που έχει μέσο κόστος, τα air cushions που είναι συμφερότερα από άποψη κόστους και έχουν το πλεονέκτημα ότι δεν προσθέτουν βάρος στη συσκευασία, τα γαριδάκια που έχουν υψηλό κόστος και συνήθως δεν είναι ευχάριστα για τον πελάτη και τέλος υπάρχει το film φυσαλίδας που λειτουργεί ως προστατευτικό υλικό.
Η τελευταία συνιστώσα packaging κόστους είναι το κόστος των εργατικών που απαιτούνται. Για το packaging συνήθως χρησιμοποιούνται πάγκοι, όπου εκτελείται η διαδικασία.

Προστιθέμενη αξία
Μπορούμε να παρέμβουμε και στους τρεις παράγοντες με στόχο να μειωθούν τα κόστη, αλλά και να γίνει το unboxing μία εμπειρία που θα αποτελεί πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Προς αυτή την κατεύθυνση το sizing των συσκευασιών δίνει τη δυνατότητα επιλογής του τύπου και των μεγεθών συσκευασίας, που μπορούν να ικανοποιήσουν σε μεγαλύτερο βαθμό το προφίλ των παραγγελιών. Ο τρόπος για να βρεθούν τα αδύναμα σημεία ως προς το sizing είναι να διαπιστωθεί ο βαθμός πλήρωσης της υφιστάμενης συσκευασίας, να αποτυπωθούν οι διαστάσεις των κωδικών και οι συχνότεροι συνδυασμοί κωδικών ανά παραγγελία. Λαμβάνοντας υπόψη και παράγοντες όπως η ευκολία ανοίγματος, τα φιλικά προς το περιβάλλον υλικά και η συνολική εμπειρία προς τον πελάτη, να επιλέγει ο κατάλληλος τύπος και τα απαραίτητα μεγέθη συσκευασίας.

Το σωστό sizing θα συντελέσει και στη μείωση του δεύτερου παράγοντα κόστους, καθώς θα περιοριστεί η χρήση πληρωτικού υλικού. Αναφορικά με το κόστος εργατικών, μπορεί να επηρεαστεί και περιοριστεί με το σωστό sizing αλλά ακόμα είναι εφικτό να αυξηθεί η παραγωγικότητα των packers, δημιουργώντας πάγκους και σταθμούς συσκευασίας που ανταποκρίνονται στις ανάγκες της εργασίας που εκτελούν.
Απώτερος στόχος είναι η διαδικασία του packaging να μετατραπεί σε μέσο δήλωσης της ταυτότητας της εταιρείας, καθώς μπορεί να υποδηλώσει την πολιτική που υιοθετεί και τη σημαντικότητα που έχει για μία επιχείρηση ο καταναλωτής.

Customer (experience) is the king

Καθώς βιώνουμε τη λεγόμενη experience economy, η εμπειρία προς τον πελάτη είναι αυτή που μπορεί να διαφοροποιήσει μια επιχείρηση από τον ανταγωνισμό και να οδηγήσει τον πελάτη στο να την ξαναπροτιμήσει, αλλά και να τη συστήσει.
ΓΡΑΦΕΙ Ο ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΑΝΔΡΙΑΝΟΠΟΥΛΟΣ, ΠΡΟΕΔΡΟΣ & ΔΙΕΥΘΥΝΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ ΤΗΣ PLANNING ΑΕ
Η διανομή των εμπορευμάτων στον πελάτη είναι σημαντικό κομμάτι της εμπειρίας αυτής, καθώς αποτελεί την τελευταία μας «επαφή» μαζί του. Είναι και ένα εκ των πιο απαιτητικών σημειών, καθώς τις περισσότερες φορές πραγματοποιείται από εξωτερικούς συνεργάτες (διανομείς, πρακτορεία, courier) και δεν είναι άμεσα ελεγχόμενο από την επιχείρησή μας.
Οι προκλήσεις
Τη B2C διανομή στη χώρα μας έχουν αναλάβει κυρίως οι courier. Οι εταιρείες courier είχαν στήσει το δίκτυο τους με ανοχή (spare capacity) περί του 15-20%. Κατά τη διάρκεια των δύο lockdowns, απαιτήθηκε να εξυπηρετήσουν μια αύξηση της τάξεως του 80-100%.
Το αποτέλεσμα ήταν οι χρόνοι παράδοσης να αυξηθούν από μέσο όρο δύο ημέρες πριν την πανδημία σε μέσο όρο 12 ημέρες, να χαθεί το FIFO (first in first out) και να παραμείνουν παραγγελίες «θαμμένες» στους κόμβους παράδοσης. Επίσης, πολλά e-shop εκτέθηκαν στους πελάτες, αναστέλλοντας μέρος της λειτουργίας τους, καθώς οι courier λάμβαναν επιλεκτικά ή και καθόλου τις παραγγελίες που ετοιμάζονταν.
Οι ευκαιριακές λύσεις που επιλέχθηκαν, αφορούσαν την προσπάθεια διανομής με ιδία μέσα, τη χρήση εναλλακτικών (νόμιμων ή μη) επιλογών όπως ταξί, λιμουζίνες, επιβατικών van, ΙΧ κ.λπ.
Τα κόστη
Ο καταναλωτής έδειξε ότι οι επιθυμίες του δεν αλλάζουν, παρόλη την απαιτητική κατάσταση με τον COVID-19. Εξακολουθεί να ζητά ταχύτητα και ορατότητα (visibility) σχετικά με τις παραγγελίες του. Θέλει να γνωρίζει σε ποιο στάδιο βρίσκεται και πότε θα παραδοθεί. Μάλιστα, αυξητική είναι η τάση για επιλογή προτιμώμενης ώρας (συνήθως δίωρα παράδοσης), για επιλογή ειδικών ωρών και για αλλαγή του τόπου ή του χρόνου παράδοσης.
Σε αυτές τις συνθήκες, οι εταιρείες κλήθηκαν να αναπροσαρμοστούν βίαια – τα πλάνα διετίας υλοποιούνται πλέον σε 4 μήνες. Τα νέα μοντέλα διανομής που εφαρμόζονται, αφορούν υβριδικές λύσεις χρήσης εναλλακτικών παρόχων υπηρεσιών διανομής με τοπικότερο χαρακτήρα, τη δημιουργία περισσότερων και μικρότερων hub διανομής κοντύτερα στον πελάτη, την αξιοποίηση pick up points και parcel lockers σε σημεία που εξυπηρετούν.
Η επόμενη ημέρα
Τα νέα μοντέλα διανομής πρέπει ωστόσο να είναι βιώσιμα. Ο καταναλωτής έχει εκπαιδευτεί να μην χρεώνεται περισσότερο για επιπλέον υπηρεσίες, όπως π.χ. τη δυνατότητα επιλογής συγκεκριμένου χρονικού παραθύρου παράδοσης. Από την άλλη μεριά, οι επιχειρήσεις έχουν εκπαιδευτεί να χρεώνονται πολύ φθηνά την «παραδοσιακή» υπηρεσία διανομής των παραγγελιών τους με courier. Το 67% των συμμετεχόντων στην online ψηφοφορία του συνεδρίου benchmarking που διοργάνωσε το Supply Chain Institute με την Planning, δήλωσε ότι το κόστος για πανελλαδική διανομή μέσω courier δέματος έως 2kg είναι από 1,5-2 ευρώ. Αν ωστόσο κοστολογήσει κανείς τη διανομή με van εντός πόλης, συνυπολογίζοντας τα κόστη οδηγού, leasing van, καυσίμου κ.λπ., και για 60 σημεία διανομής στο 8ωρο, προκύπτει κόστος ανά σημείο παράδοσης άνω των δύο ευρώ. Αυτό σημαίνει 8΄ χρόνο από σημείο σε σημείο παράδοσης, χωρίς να συμπεριλαμβάνει το χρόνο διαλείμματος και αυτόν της λήψης των προς αποστολή δεμάτων. Και στην τιμή των 1,5-2 ευρώ, ο courier πρέπει να προσθέσει τη συλλογή, το sorting και τη μεταφορά προς το van διανομής!
Το πώς «βγαίνουν» οι εταιρείες courier (και κυρίως οι franchisee τους) είναι σίγουρα μία δύσκολη άσκηση. Το ερώτημα παραμένει: Το customer experience που ζητά ο πελάτης, είναι διατεθειμένη η επιχείρηση να το πληρώσει; Επίσης, είναι διατεθειμένος ο ίδιος πελάτης να το πληρώσει;
 

Logistics 4.0: Management based on data

Ένας πολύ σύντομος οδηγός για το μοντέλο διοίκησης, που στοχεύει στη βελτίωση της απόδοσης της εταιρείας, θέτοντας ξεκάθαρους στόχους που συμφωνούνται μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων. Ο λόγος περί του MBO (Management by Objectives).

Γράφει ο Παναγιώτης Ανδριανόπουλος, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος Planning AE

Αν δεν το μετρήσεις, δεν μπορείς να το διοικήσεις», έχει πει ο πατέρας του management Peter Drucker. Έτσι διοικούνται τα εργοστάσια, έτσι διοικούνται οι μηχανές τους. Μετράς την απόδοση τους με νούμερα βάσει του output που βγάζουν και συγκρίνοντας με το input που βάζουμε. Μπορεί αυτό να επεκταθεί στη διοίκηση της ομάδας μας; Υπάρχει εργαλείο που να μας βοηθήσει να διοικήσουμε την ομάδα μας με data; Τι αρνητικό μπορεί να έχει;

Το εργαλείο ονομάζεται MBO (Management by Objectives). Είναι συγκεκριμένη μέθοδος, που μεταφράζεται και σε software. Είναι το μοντέλο διοίκησης που στοχεύει στη βελτίωση της απόδοσης της εταιρείας, θέτοντας ξεκάθαρα στόχους που συμφωνούνται μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων. Συγκρίνει την πραγματική απόδοση με το στόχο και στοχεύει στην επιβράβευση, όχι την επίπληξη.
Οι υποστηρικτές του ΜΒΟ ισχυρίζονται ότι βελτιώνει τα κίνητρα και την αφοσίωση των εργαζομένων και επιτρέπει καλύτερη επικοινωνία μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων. Φυσικά, παραμένει ένα εργαλείο και δεν είναι πανάκεια. Οι επικριτές του ΜΒΟ ισχυρίζονται ότι οδηγεί τους εργαζομένους στη χρήση οποιουδήποτε μέτρου για την επιτυχία στο στόχο, επιφέροντας συχνά κόστος στην εταιρεία. Η δική μας άποψη είναι πως η αλήθεια βρίσκεται κάπου στη μέση (πιο κοντά στη μεριά των υποστηρικτών), ανάλογα με το είδος και την κουλτούρα της επιχείρησης.

Βασικά σημεία επιτυχίας
Το MBO αποτελείται από ένα κύκλο τριών βημάτων. Στο πρώτο θέτονται οι στόχοι που μπορεί να είναι εταιρικοί, τμηματικοί ή ατομικοί (στο βήμα αυτό είναι σημαντικό να έχει η επιχείρηση ή ο manager το κατάλληλο benchmark – εσωτερικό στην επιχείρηση ή εξωτερικό μεταξύ ομοειδών εταιρειών – ώστε να θέσει ρεαλιστικούς στόχους). Στο δεύτερο βήμα γίνεται η μέτρηση των δεικτών (KPIs – key performance indicators), που έχουν τεθεί για κάθε στόχο και στο τρίτο βήμα λαμβάνει χώρα η δράση (είτε μέσω εσωτερικών συναντήσεων προϊστάμενου-υφιστάμενου για τον έλεγχο της πορείας, είτε μέσω ενός mid-year ή end-year review στον εργαζόμενο, το οποίο περιλαμβάνει και την επαναστοχοποίηση).

Στην πράξη έχουμε δει από την εφαρμογή του εργαλείου και την υλοποίηση του αντίστοιχου software ορισμένα βασικά σημεία επιτυχίας, που αν παραληφθούν οδηγούν σε αποτυχία εφαρμογής και διατήρησης του ΜΒΟ:
• Οι στόχοι πρέπει να είναι ποσοτικοί, δηλαδή όσο το δυνατόν μετρήσιμοι από το ERP και τη λοιπή μηχανογράφηση της εταιρείας.
• Σε κάθε KPI πρέπει να είναι σαφώς καθορισμένοι οι ρόλοι producer (υπολογίζει το KPI), accountable (έχει τη βασική ευθύνη για το KPI), responsible (συνυπεύθυνοι για το KPI), inform (πληροφορούνται για το αποτέλεσμα του KPI).
• Δεν πρέπει να ανατίθενται υπό την ευθύνη (accountable) μίας οντότητας άνω των 5 (max 7) KPIs.
• Πρέπει να είναι άλλος ο producer από τον accountable ή responsible.
• Ο στόχος για κάθε KPI να μπαίνει στο βαθμό 7 στα 10 ώστε να υπάρχουν πάντα περιθώρεια βελτίωσης προς το άριστο (10).
• Κάθε KPI της οντότητας έχει τη σχετική βαρύτητα του.
• Υπολογίζεται ένας τελικός βαθμός με άριστα το 10 (βαθμός MBO).
• Η αξιολόγηση να διαθέτει τριπλή διάσταση (MBO, ικανοποίηση εσωτερικών και εξωτερικών πελατών, άποψη προϊστάμενου) με σχετικές βαρύτητες.

Η εμπειρία έχει δείξει ότι η δέσμευση από το top management για την εφαρμογή του εργαλείου MBO είναι μονόδρομος για την επιτυχία του. Στην πλειοψηφία των εργαζομένων που ήρθαμε σε επαφή για την εφαρμογή του εργαλείου άρεσε αρκετά η ιδέα ότι η εργασία τους γίνεται πιο σαφής, ξέροντας πλέον τι να «κυνηγήσουν». Είναι πάντοτε κρίσιμο να εκπαιδευτούν οι προϊστάμενοι ώστε να εφαρμόζουν το ΜΒΟ ως εργαλείο επιβράβευσης και διοίκησης και όχι απλός ενός τρόπου ελέγχου.

Όλα όμως καταλήγουν σε αυτό που είπε ο κορυφαίος μηχανικός ποιότητας Edward Deming: «χωρίς data είμαστε απλά άλλο ένα άτομο με μία γνώμη». Το ΜΒΟ βοηθά ώστε η γνώμη αυτή να είναι άποψη με data.